На лидерство в бизнесе могут рассчитывать лишь стратеги. Книга гуру менеджмента Дэвида Аакера помогает развить стратегическое мышление у управленцев
Эффективное управление:
Американская школа теоретического менеджмента славится умением изобретать инструменты упорядочивания информации, необходимой для принятия управленческих решений. Что значительно упрощает жизнь практикующего управленца. Используя матрицы типа Бостонской или схемы вроде той, что предложил Майкл Портер для анализа конкурентоспособности, легко определить, на что в первую очередь следует обратить внимание, разрабатывая курс развития бизнеса.
В этом же ключе написана книга Дэвида Аакера. В ней предложена методика стратегического рыночного управления. Правда, методика эта не уложилась в компактную форму матрицы или схемы, хотя в некоторых главах книги, касающихся частных вопросов стратегии, без них не обошлось. Труд Аакера потянул на солидный монографический кирпич. Оно и понятно: правильно разработанная стратегия — ключ к лидерству в бизнесе на многие годы вперед. Поэтому, формируя стратегическое видение и реализуя его, нельзя упустить ни грана существенной информации.
Реклама
Методика сводится к правильной постановке вопросов, которые менеджеры должны задать себе, формируя представление о перспективах руководимого ими бизнеса. И менеджеры должны быть благодарны автору за то, что тот взял на себя труд сформулировать эти вопросы вместо них — потому что вопросов много, и они разнообразны.
Ведь перспективы бизнеса следует рассматривать с различных точек зрения: макроэкономики, внешней отраслевой среды — покупателей и конкурентов, рыночных условий, внутреннего состояния компании. Занятые текущими проблемами управленцы наверняка бы что-нибудь да упустили. А так — открываешь главку «Основные направления анализа покупателей» и видишь: следует определиться с сегментированием клиентов, их мотивацией и неудовлетворенными потребностями. Для того чтобы определить неудовлетворенные потребности, надо прежде всего задаться вопросом: «Почему некоторые клиенты остаются неудовлетворенными и некоторые из них меняют бренды и продукт?» При всей кажущейся очевидности такой постановки проблемы не каждый способен всерьез задуматься над ней. Ведь зачастую и сами потребители в развитой экономике, в которой достигнуты в общем-то высокие стандарты качества, не осознают, что конкретно их не устраивает в том или ином продукте или услуге. И приходится приложить массу усилий, чтобы вытянуть из их подсознания нужную информацию, ставя новые и новые вопросы. Но результатом может стать новое нестандартное решение, влекущее за собой ослабление позиций конкурентов: «В течение многих лет без особых проблем успешно издавались путеводители. Затем компания Rough Guides предположила, что многих 30–40-летних туристов больше интересуют не “проторенные пути”, а “нехоженые тропы”. И компания начала издавать путеводители “по интересам”, избавляя клиентов от покупки толстых книг, содержащих информацию, 90% которой бесполезно. Веб-сайт компании Rough Guides предлагает путеводители по 14 тысячам направлений».
Когда получены ответы насчет факторов, влияющих на перспективы бизнеса, и очерчено стратегическое поле, на котором компания будет биться за лидерство, наступает черед новых вопросов. С их помощью предстоит определить, какая из имеющихся в запасе теории менеджмента стратегий пригодна для данного конкретного случая: «Какие стратегические альтернативы следует рассматривать? Какая из них является наилучшей?» И опять менеджерам нужно низко поклониться автору книги. Он проанализировал практикуемые бизнесом стратегии, описал их характеристики, сделал выводы об условиях их применимости и совместимости.
Пожалуй, любая компания найдет для себя подходящую стратегию в меню «от Аакера». Скажем, не хватает компании ресурсов, чтобы конкурировать на широком продуктовом поле. Тогда ей лучше прибегнуть к стратегии «фокусирования»: «Стратегия фокусирования создает потенциал для “обхода” активов и компетенций конкурентов. Например, в производстве зерновых хлопьев и других готовых пищевых продуктов ключевым фактором успеха являются бренд и широкая сеть распределения. Однако продавцы, которые специализируются на создании собственных торговых марок и для которых важнее всего контроль затрат, также могут добиваться успеха. Такие компании “дистанцируются” от крупных производителей, которые могут “скомпрометировать” свои бренды, производя еще и частные бренды».
Меньше всего места в книге уделяется рекомендациям по реализации стратегического выбора. Видимо, автор полагает, что если поставлены правильные вопросы и на них получены ответы, то уж дойти до намеченных целей не составит труда. Хотя и в этой части для читателя приготовлено несколько вопросительных знаков. Например, заявив, что структура организации следует за стратегией, автор начинает играть «детскими» вопросиками вроде такого: «Соответствует ли структура культуре?»
Казалось бы, при подходе, предложенном Аакером, формулирование стратегии становится скучным, рутинным делом: двигайся от вопроса к вопросу согласно инструкции, и дело с концом. Однако автор все время подчеркивает, что поиск ответов — процесс творческий. Вот, например, не догадалась бы компания Whirlpool, что желание потребителей иметь чистый холодильник не сводится к потребности купить такой, который легко мыть, а скрывает за собой мечту о холодильнике, который не пачкается, — и не разработала бы для дверец и стенок специальное покрытие, на котором незаметны отпечатки пальцев…
